Отдел информационной безопасности, пользуясь своими привилегиями, в ультимативном порядке продолжит выдвигать свои требования, постепенно делая их комплекс все менее применимым на практике.

Задержки в предоставлении физического доступа на предприятие и у сети постепенно накапливаются и в сумме начинают съедать много времени.

Разные подразделения начинают преследовать свои противоречивые цели и пытаются использовать для этого проект, пытаются влиять на него через топ-менеджмент.

Учитывая рост числа согласующих лиц на предприятии, есть вероятность того, что заказчик не выдержит оговоренный трехдневный срок согласования документов по проекту, мотивируя это низким качеством документов, большим их объемом, текущей работой и т.д. После чего разовое отклонение войдет в систему и итоговые сроки поползут значительно.

Внедрение PDM потребует точечных организационных изменений в структуре (отдел ведения НСИ) и процессах (унификация процесса КТПП). Пока не ясно, на самом ли деле готово ли предприятие к этим изменениям.

ИТР имеют высокую загрузку и не имеют мотивации к использованию новых систем управления данными. Начальники отделов, не заинтересованные в повышении прозрачности поддерживают сопротивление пользователей. Внедрение системы в повседневную работу может потребовать бОльших ресурсов, чем утверждает топ-менеджмент предприятия.

Опыт других подрядчиков этого предприятия говорит о том, что могут быть задержки в оплате, которые могут привести к кассовому разрыву в проекте. Нужно попробовать предотвратить такой сценарий и в любом случае быть готовым к этому и иметь поддержку руководства, резервы, стратегию действий.

Ключевые менеджеры и самые продвинутые конструктора и технологи вечно перегружены, они тянут за все свои отделы. Им интересен проект, они формально обязаны в проекте участвовать, и их экспертиза и содействие очень важны. Но так как с них никто не снял других обязанностей, то мы можем их потерять для проекта. К тому же со временем самомотивация может и закончиться.

В проекте запланировано участие сотрудников заказчика (постановка задачи, подготовка собственных преподавателей, подготовка ИТ инфраструктуры, наполнение справочников, тестирование и приемка), пока выделение конкретных людей идет с большим трудом, требует привлечения начальства и может негативно влиять на общие сроки проекта.

Несмотря на необходимость формального соответствия ГОСТ и ОСТ, в разных подразделениях независимо сложились процессы, отличающиеся в деталях. Какой-бы процесс мы не предложили, он не может устроить всех. В итоге мы в любом случае встретим сопротивление и необходимость больших дополнительных усилий на этапе внедрения – обоснование типового процесса, работа с возражениями, обучение, контроль и др.

Примерно 20-30% фуцнкциональных руководителей среднего звена не приветствуют внедрение PDM системы, т.к. после этого вскроется недозагрузка их сотрудников, неэффективный менеджмент, будет тяжело задерживать сроки ссылаясь на непредвиденные обстоятельства.

В конкурсных требованиях под давлением заказчика оказалось требование по двусторонней интеграции ECAD-PDM. Передачу BOM их ECAD в PDM сделать можно и нужно. Но обратное направление интеграции не имеет смысла с практической точки зрения, бизнес-кейс с передачей данных из PDM в ECAD слишком запутанный и нереалистичный. Кроме того, в индустрии нет успешных примеров такой интеграции. Если все-таки делать делать второе направление, то это +{__} ч/дней на этапе [опишите трудозатраты подробнее].

Начало проекта задержалось и теперь сдача одного из важных этапов приходится на летние отпуска (варианты: зимние каникулы, конец года).

Мы готовы завершить этап в это время, но готов ли заказчик его принимать?

Все наши пользователи находятся на предприятии [наименование], мы нормально взаимодействуем с их ИТ службой.

Дополнительно топ-менеджментом заказчика было заявлено условие по согласованию всей технической документации с ИТ структурой [холдинга, какого?, наименование службы]. Это определенная формальная процедура [ссылка на регламент]. ИТ структура холдинга имеет опосредованное отношение к проекту, их сотрудники не участвовали в выборе, далеки от предприятия и не понимают потребностей пользователей.

Это может и не иметь негативного эффекта, но может привести к задержкам согласования или к сложным конфликтам, если ИТ структура решит взять на себя контролирующие функции не обладая нужными компетенциями.

Стандартный модуль интеграции PDM системы с Solidworks не отвечает следующим требованиям заказчика [перечислить]. Это прямо влияет на бюджет и сроки, т.к. требует или корректировки ожиданий заказчика в части интеграции Solidworks-PDM или разработки собственного интеграционного модуля.

Нет единого мнения по поводу легитимности на предприятии простой ЭП. Это может повлечь за собой либо применение сложного “гибридного” бумажно-электронного процесса утверждения КТД, либо внедрения специальных инструментов ЭП, что увеличивает состав работ, спецификацию ПО и бюджет. Либо заказчик признает простую ЭП и подтвердит это СТП.

К сожалению, на предприятии [укажите % персонала] имеют предпенсионный возраст и не владеют ПК на уровне, достаточном для использования PDM.

Объективно, мы не сможем научить их использованию нашей системы на стандартных курсах, и никто не сможет. Если мы не решим этот вопрос заранее, то мы не запустим систему на запланированном количестве р.м.

На предприятии в структуре нет отдела, который будет отвечать за наполнение справочников СтИ и ПКИ. Отдел СМК имеет стандартизацию в числе целей, но занимается ведением библиотеки стандартов и сертификацией по ИСО. В ИТ отделе нет ни специалистов, ни желания этим заниматься.